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jeudi 21 juillet 2005

Feu d'artifice médiatique, vos réactions:

Quel sont les résultats à attendre du tapage médiatique (TV, radios, presse) des syndicats de HP suite à l'annonce de Mark Hurd ?

mardi 19 juillet 2005

Le message de la CFTC HP suite à l'annonce de Mark Hurd

Dernière nouvelle : CE Européen les 8 et 9 septembre.

From: cftchp Sent: mardi 19 juillet 2005 14:06Subject: Flash Info CFTC HP : réaction à l'annonce de Mark Hurd

"Trois ans après l’annonce du plan social qui a suivi la fusion HP-Compaq (20% des effectifs supprimés entraînant près de 1400 départs principalement volontaires en France), et seulement trois mois après son arrivée, Mark Hurd vient d'annoncer une restructuration mondiale qui entraîne 14 500 suppressions de poste sur 18 mois (http://media.hp.com/allemployee/start/index.htm)

La CFTC s'inquiète d'une réduction d'effectifs dont le véritable moteur est la course à la rentabilité financière, alors que la société dégage au niveau mondial de l'ordre de 1 milliard de $ de profit net chaque trimestre (5% du chiffre d'affaire), dispose d’une trésorerie plus que confortable (près de 10 Milliards de $ nets de dettes) et fait largement appel à la sous-traitance. La charge de travail et la pression risqueraient également de devenir insupportables pour la plupart des employés restant.

Nous ne pouvons juger pour l’instant l'impact exact sur la France de cette annonce. Nous notons toutefois que l'impact sur la vente serait minime en dehors de la dissolution de CSG et que les fonctions support seront les plus touchées pour environ 7 à 8000 suppressions de poste (IT, HR, Finances). Il faudra attendre la convocation d’un CE Européen extraordinaire d’ici deux mois afin de connaître plus précisément les conséquences pour les activités et les 4800 employés du Groupe HP en France. En cas de nouvelle organisation, il est souhaitable qu'elle soit pérenne dans le temps étant données les restructurations successives déjà décidées par Carly Fiorina et qui n’ont pas apporté les bénéfices escomptés.

Dans la négociation qui aura lieu avec la direction au cours des 6 prochains mois, l’équipe CFTC d’HP s’attachera à analyser en détail cette restructuration avec le souci essentiel de l'avenir des employés et des activités en France.

Nos positions dépendront alors de l'ampleur et du sens de la réorganisation et des réductions d’effectifs associés, des conditions humaines et financières du Plan de Sauvegarde des Emplois, du risque de départs forcés, et de la possible remise en cause d’avantages sociaux. Nous mettrons fortement l’accent sur les conditions de travail des employés qui resteraient et la réindustrialisation des bassins d'emplois impactés.

Sur tous ces sujets, nous nous attacherons à travailler étroitement avec les autres organisations syndicales représentatives pour plus d’efficacité et de complémentarité dans la négociation qui va s'ouvrir.

Prochaines étapes (estimation CFTC):

- CE Européen (août-septembre)
- Réunion direction-organisations syndicales pour la mise en place d'un accord de méthode (septembre-octobre)
- Négociation dans le cadre de l'accord de méthode le cas échéant (octobre-décembre)
- Consultations finales des CE (janvier-février)
- Premiers départs (avril)

Pour rappel : les clauses de protection négociées lors du plan précédent (pas de licenciement économique chez HPF et pas de conditions inférieures au dernier plan chez HP CCF) prennent fin le 9 décembre 2005"

Selon nous, il ne se passera plus rien de notable d'ici la fin août.

14500 !

Le communiqué de presse officiel vient de sortir. Cliquez sur le titre pour découvrir les détails de l'annonce.

Réaction 01net :
  • Le plan de restructuration confirmé !
  • vendredi 15 juillet 2005

    Annonce Mark Hurd prévue mardi 19 juillet

    Conformément à ce qu'annoncaient plusieurs sources externes. Cliquez sur le titre de cet article souligné pour accéder à plus d'informations.

    mardi 12 juillet 2005




    Ajouter une image

    GO et IT deviennent deux organisations distinctes

    Extrait traduit du message de Mark Hurd :

    « En décembre 2003 nous avons fusionné les fonctions « Global Operations » et IT (GO + IT). Sous la responsabilité de Gilles Bouchard, nous avons réalisé des progrès marquants en faveur de l’efficacité de HP. Afin d’apporter encore plus d’attention à ces deux domaines critiques, j’ai décidé de séparer GO+IT en deux fonctions... J’ai demandé à Gilles de continuer à diriger «Global Operations », avec pour objectif de se concentrer sur les opérations et de simplifier nos processus opérationnels… J’ai le plaisir d’annoncer que Randy Mott a accepté le poste de Vice Président exécutif et de Directeur du Système d’Information, me reportant en direct… En tant que DSI global de HP, les responsabilités de Randy comprendront le développement de l’ensemble des applications, la gestion des données, l’infrastructure technologique, ainsi que l’ensemble des réseaux de télécommunications et data centers dans le monde. Il aura la responsabilité d’assurer l’efficacité global de notre système d’information afin de soutenir la croissance de HP. »

    Randy Mott vient de chez Dell.

    lundi 11 juillet 2005

    Les changements qui ont eu lieu chez NCR donnent une bonne idée de ce qui nous attend

    Mark Hurd
    IABC International Conference
    EXCEL NCR Award Presentation
    Washington, DC
    June 25, 2005

    Les temps forts de son discours « la transformation de NCR » :

    «Nous avons commencé par simplifier nos opérations et par clarifier notre mission. Afin d’assurer notre réussite en tant que compagnie, nous avons décidés d’être réellement bons dans trois domaines : nous avions besoin d’être réellement bons pour inventer des choses, nous avions besoin d’être réellement bons pour créer la demande pour celles-ci, et nous avions besoin d’être meilleurs que n’importe qui pour assurer le service de ce que nous avions développé et vendu. La clarification de cette mission a permis de créer un cadre pour toutes les décisions qui ont suivi.

    Pendant que la compagnie travaillait pour être réellement performante dans ces trois domaines, nous nous sommes rendus compte que nous avions besoin de soutenir cet effort avec l’infrastructure la plus rentable possible, tout en augmentant nos revenus. Les bonnes compagnies ont des revenus en croissance. Les bonnes compagnies réduisent les coûts. Les compagnies d’exception font les deux. Nous avons appelé cela le « profit wedge ». Et pour illustrer cela, nous avons fait appel à l’analogie avec la roue d’un engrenage : quand vous démarrez votre voiture, toutes les roues doivent s’emboîter correctement pour permettre à la voiture de fonctionner. Il s’agissait d’une tâche de grande ampleur, qui a nécessité un profond changement de culture.

    Nous avons donné aux dirigeants et aux exécutifs le pouvoir de commencer à construire des équipes avec davantage de capacité dans NCR. Nous avons commencé à nous organiser à travers les business units et les fonctions. Dans notre premier webcast à l’intention de tous les employés, j’ai parlé de l’organisation des business units et des équipes transverses avec pour unique objectif, celui de développer et de mettre en œuvre un plan pour dynamiser NCR, en commençant par notre siège de Dayton. Nous avons dit que NCR s’engageait à développer une culture orientée sur la performance, qui reconnaîtrait et récompenserait les employés sur la base d’une performance démontrée. Nous avons dit aux employés que nous voulions que les clients ressentent l’énergie et la passion à chaque fois qu’ils visiteraient NCR.

    Toute réunion devait être un dialogue équilibré. Mon équipe et moi-même avions la conviction que l’efficacité d’une communication passe par le dialogue, et non par un monologue. Après tout, qu’est-ce qu’une communication efficace si ce n’est faire en sorte que chacun dans la compagnie sache la même chose que moi ? Pour citer les propos de Lyndon Johnson, vous n’apprenez jamais rien en parlant, seulement en écoutant. La chose la plus importante que nous avons faite durant les réunions avec les employés a été de prendre le temps d’éduquer les employés sur la façon dont le business fonctionnait, et sur ce qui avait besoin de changer. J’aimerais penser qu’à ce jour, virtuellement chaque employé de NCR comprends désormais et est capable d’expliquer ce que signifient des termes comme « bénéfice par action » et « revenu net d’exploitation ».

    Je ne dis pas que chacun a apprécié les décisions que nous avons prises, ou que le moral était toujours élevé lorsque nous les avons mises en œuvre, mais les gens ont compris pourquoi nous le faisions et ce que nous faisions. Ils se sont rendus compte que les changements n’étaient pas liés à des motifs personnels et ne mettaient pas en cause leur propre individualité. Nous avons trouvé que même si les gens n’étaient pas toujours d’accord, ils comprenaient la logique qui sous tendait nos actions – et s’ils la comprenaient, ils pouvaient l’intégrer dans leur réflexion professionnelle et personnelle beaucoup plus facilement. J’ai appliqué comme règle personnelle le fait d’annoncer personnellement les mauvaises nouvelles. Nous avons essayé de dire les choses telles qu’elles étaient et avons fait confiance aux employés de par ce que nous leur avons annoncé.

    A un moment, j’ai écrit une lettre aux employés qui annoncé de mauvaises nouvelles concernant la révision que nous allions appliquer aux plans de pensions de la compagnie, parce que je voulais qu’ils comprennent que ces décisions n’étaient pas prises à la légère, et que chacun partageait le sacrifice. Chacun d’entre nous nourrissait une grande passion à l’égard du passé de la compagnie, de ses promesses et de ses employés. Je sais que beaucoup de nos décisions ont affecté les vies réelles de personnes réelles, et beaucoup d’entre elle étaient difficiles. C’était un processus douloureux pour tout le monde, y compris pour moi-même. Mais si nous partagions le sens du sacrifice, il serait plus facile de réaliser ce que nous avions à faire.

    Nous pensions aussi qu’il était important que les dirigeants montrent l’exemple. Etant donné ce que j’avais appris à NCR, je pensais que je pourrais être un élément d’une autre société légendaire dans l’informatique, avec une longue histoire d’innovation, qui avait traversé une fusion controversée, et qui subit des contre-performances dans certains domaines aujourd’hui. Tout comme NCR, HP a une arme secrète : un groupe d’employés engagés et talentueux qui sont fiers du passé de la compagnie et attendent qu’elle reviennent à son plein potentiel.
    Je pense que le secret pour motiver les employés est de respecter leur intelligence en tant que collègues et adultes, et de leur donner toutes les informations dont ils ont besoin pour réussir. C’est une règle simple : si j’ai une information, alors ils doivent avoir l’information aussi. Il ne devrait y avoir ni secrets, ni surprises. Je veux que les informations, et en particulier les mauvaises informations, n’arrivent jamais comme des surprises pour les employés, et que jamais ils n’aient à dire « je ne l’ai pas vu venir » alors qu’il était nécessaire de prendre des décisions difficiles. Je pense que les employés sont capables de gérer la vérité, même lorsqu’elle est douloureuse. Je crois que la clé du moral, c’est d’avoir dans notre compagnie des personnes qui ont une mission, des responsabilités et des objectifs clairs, qui savent comment ils vont être mesurés, et comment leurs managers vont les gérer.

    Mon job en tant que Président et d’aider à créer cette clarté de la mission, cette simplification de la mission, d’une façon honnête et franche, ce qui permettra aux employés de pouvoir être mesurés et leur donnera la possibilité de réussir. Les employés veulent faire du bon travail ; ils veulent être fiers du travail qu’ils accomplissent ; ils veulent être impliqués dans la construction de quelque chose qui va au-delà d’eux-mêmes, dont ils pourront être fiers à titre personnel. La communication est une partie essentielle de tout cela ».

    samedi 2 juillet 2005

    Mark Hurd en Asie. Best of !

    Déclarations de Mark Hurd au Japon lors de sa tournée Asie-Pacifique (29 juin) :

    Becoming a great company

    Mark reiterated the importance of growth and scale for HP. “Good companies grow,” he explained. “Great companies grow at the same time they reduce their costs. Good companies can get costs down. In fact, there are a number of companies that come to work every day and all they think about is getting costs down. They don’t worry about growing revenue. And there are other companies that are very good at growing revenues. We’re almost one of those types of companies. But great companies grow revenue and get costs down. We’re trying to get there and do both.”

    Worldwide WFR

    Asked about the scale of potential workforce reductions (WFR), Mark responded: “Let me go back to the beginning because I think this is an important one to get,” he said. “We’re not going to just WFR a lot of people because we want to get our costs down with no theory on what we’re doing. We’re trying to understand what our cost structure needs to look like going forward and we’re going to do that work — and that work has many elements to it.

    “I think about cost in the context of how should we be aligning by category, by segment, by business and then asking ‘What should it look like in 2008?’ And then I work my way backwards. I will not cut things that I think are critical to the mission in the long run.”

    Change in HP culture

    Mark was asked his impressions of HP’s culture and if there’s anything he’d like to change about it.

    “I don’t like going to sites and have someone tell me that they are a DEC employee, or a Tandem employee, or somebody telling me they’re from Compaq. That’d be like me saying, ‘I’m from NCR.’

    “Everybody works for HP,” he said. “I have news for some people, there is no more DEC. There is no more Compaq. There is no more Tandem and I don’t work for NCR. We all work for Hewlett-Packard and we should all want to be the best Hewlett-Packard we can be.”

    Less cost, more revenue. Let’s deliver in Q3. We want to start the beginning of HP being known as a company that delivers on its commitments to its suppliers, to its customers, to its communities, to its employees and to its shareholders.”

    vendredi 1 juillet 2005

    V O W !


    C’est en faisant confiance aux salariés, en les écoutant, en les impliquant dans la marche de l’entreprise, en les dotant des bons outils et d’autonomie, en diminuant la bureaucratie et en reconnaissant l’apport de leur travail que l’on fera l’avenir d’HP et des emplois associés.
    Ce forum, inauguré à la veille d'une nouvelle restructuration
    d'envergure, a pour vocation de rassembler leurs idées,
    leurs témoignages, leurs émotions et leurs messages en fonction
    de l'actualité sociale.



    Une partie de l'Equipe CFTC HP : la Vie à Défendre !

    Modérateur principal : Jean-Paul Vouiller