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dimanche 28 janvier 2007

La CFTC HP recommande...

... une visite sur le site hpwfr.blogspot.com
Cela s'impose pour découvrir en anglais ou en allemand la description par IG Metall (seul syndicat présent chez HP en Allemagne et, hélas, minoritaire et absent du CE Européen) de ce que vivent nos collègues allemands :

- Réductions de poste
- Délocalisations
- Globalisation
- Sous-traitance
- Nouveau plan de commissionnement
- Suppression d'espace et de sites...

Les mots sont justes et les similitudes frappantes.

Nous avons traduits en français les 5 principaux articles pour vous : dans le commentaire du 30 janvier 12:40

14 commentaires à lire:

Vieux Singe a dit…

Suite a la lecture de cet etat, j'ai 2 sentiments contradictoires :

Premierement, je suis rassure, mon inquietude par rapport a notre situation n'est pas une deformation de ma lorgnette, ni un probleme purement franco francais. Je suis donc encore capable de me servir de ma tete.

2nd point, et cela confirme mes sentiments, on reorganise uniquement pour faire plaisir a MH et ses potes. Il n'y a aucun plan reflechis, aucune coherence, aucune competence dans la mise en oeuvre etc ....
La semaine passee j'ai beaucoup discute avec des commerciaux services et responsables de comptes clients. J'ai ete stupefie lorsque l'om m'a explique que beaucoup de managers de vendeurs n'avaient jamais ete vendeurs, que beaucoup de managers de reponsables de comptes n'avaient jamais travailles avec des clients en "face to face", n'avaient jamais presente de solutions, ne s'etaient jamais battus pour un service, un produit ... n'avaient jamais mis leurs cou...es sur la table en regardant le client les yeux dans les yeux.

Je ne suis pas contre une reorganisation et une optimisation des moyens la societe, mais encore faut il que ce soit fait dans une optique long terme, afin d'assurer la perenite et une coherence dans la societe pour ses clients et ses employes (les actionnaires a la fond de pension ou autres institutionels, franchement, je m'en branle, s'ils ne sont pas content, ils peuvent aller voire ailleurs si l'herbe est plus verte).

Bref, tout cela me fait penser aux Shadoks, qui pompaient, pompaient, pompaient et qui faisaient rire tout le monde .... sauf eux meme.

dpcftc a dit…

Quand il est venu en France, MH a dit qu'il y avait une stratégie pour arrêter de faire des choses stupides. Mais des choses stupides on en voit chaque seamine de nouvelles à l'oeuvre. Et désormais pas qu'en France : partout ! Et ça vient souvent de HP Co.

Faire des choses stupides dans son esprit ça doit donc avoir une autre définition, comme dépenser de l'argent pour avoir des clients et des employés un minimum (juste un minimum) satisfaits, fiers et motivés de travailler chez HP ou avec HP.

CFTC HP a dit…

L’Asie délocalise en Europe...
En République tchèque, une firme chinoise a installé récemment une usine destinée à produire des appareils de télévisions à écran plat. Montant de l’investissement : 30 millions de dollars. Des dizaines d’industries venues de la Chine continentale et de Taïwan ont suivi le mouvement, en investissant (lire : en délocalisant) pour un total d’au moins 300 millions de dollars en Tchéquie.

Tel est le cas de l’entreprise taïwanaise Foxconn Technology Co. qui assemble des PC et d’autres produits high tech pour des sociétés comme Hewlett-Packard, Cisco Systems et Apple Computer à l’est de Prague.

Raisons de cet engouement ?
Depuis 2004, l’Europe centrale, c’est l’Union Européenne. Et les autorités des nouveaux Etats-membres sont prêtes à tout pour attirer les investisseurs d’Extrême-Orient.
Ainsi, la compagnie Foxconn s’est vue exemptée d’impôts pour une période de 10 ans. En outre, l’installation de lignes de production au sein des pays de l’UE permet aux compagnies chinoises d’échapper à la taxe de 14 % imposée par Bruxelles sur les téléviseurs fabriqués en Chine.

Autre avantage : les unités de production asiatiques délocalisées en Europe répondent plus rapidement aux variations de la demande. L’équation est simple : un bien manufacturé produit en Chine doit être acheminé chez nous par bateau. Durée du voyage : 35 jours. Trop long pour les clients européens. Sachant qu’un ouvrier tchèque touche 500 dollars par mois pour une semaine de 40 heures contre 150 dollars en Chine où le temps de travail hebdomadaire est plus long, on en déduira que la maîtrise des coûts salariaux ne constitue pas le seul déterminant des investissements en ces temps de mondialisation. En économie, rien n’est simple, ni simpliste.

Source : BusinessWeek du 8 janvier 2007.

Vieux Singe a dit…

CFTC 28 janvier, 2007 13:42

Tiens, ca me fait furieusement penser a l'Irlande, le paradis des investisseurs sous perfusion de l'Union Europeenne.

D'ailleurs, les subventions doivent s'arreter en 2007 ou 2008. QUe va t il advenir de l'economie irlandaise. HP n'investis plus en Irlande, les centre de support qui s'y trouvaient partent tous vers le sud ou l'est .... mais plus loin que l'Europe de l'ouest.

CFTC HP a dit…

Délocalisations, l'Europe défend son bilan

La Commission européenne tente d'anticiper les mutations économiques et de soutenir les perdants de la mondialisation (et parle d'HP...) :

http://www.liberation.fr/vous/emploi/231554.FR.php

Anonyme a dit…

S'il est difficile de se battre sur le long terme et de manière structurelle, contre les délocalisations, un 1er point basique à considérer est le pouvoir de consommateur de chacun, lorsque des achats sont fait, chacun peut très bien choisir d'acheter délibérement des produits ou des services produit sur le sol Français, voir Européen (Nos emplettes font nos emplois...).
Ca permettra à chacun, en pensant aux générations futures, de contribuer concrètement à la bonne qualité environnementale de la planète, mais aussi à maintenir, voir développer l'emploi industriel en France (Pensons aux emplois de nos enfants, petits enfants)!

Anonyme a dit…

A quand un article sur le scandaleux PFR? son mode de calcule et sa proportion est une véritable déclaration de guerre à notre ancienne culture d'entreprise.
Pourquoi ne pas demander son partage aux salariés?

CFTC HP a dit…

Tout à fait d'accord, nous récoltons déjà les éléments pour un tel article.

Mais le scandale du PFR de janvier 2007 éclatera chiffres précis à l'appui vers le mois de septembre-octobre 2007, quand les syndicats français auront les montants exacts versés en France (hors comité de direction...) à l'occasion des NAO 2008.

Nous n'avons pas attendu cela pour essayer de bouger le CE Européen sur ce sujet, avec aussi peu de succès que pour le demi CPB de HPS.
Les autres pays, faute de données et de représentants musclés (cf IG Metall non représenté) ne bougent pas et rentrent la tête dans les épaules, sauf peut-être la Belgique, l'Espagne et l'Italie qui sont syndiqués.

A noter : le 16 février aura lieu l'annonce sur le nouveau calcul du ou des CPB HPS...

Anonyme a dit…

Justement, qu'en est-il de ces super bonus PFR?
On parlait de 20,000 voire meme 40,000 euros... qu'est-ce ca donne au final?

Un memo d'Ann Livermore annonce du changement dans le total rewards pour, dit-elle, donner plus de flexibilite au manager pour gerer les augmentations et elargir le variable pay. Mais tout cela, s'empresse-t'elle d'ajouter, sans toucher a l'enveloppe globale des augmentations.
Donc en gros, avant y'avait presque rien a repartir entre tous, maintenant on pourra allouer ce presque rien a un nombre plus restreint d'employes.
Elle est pas belle la vie?

"TSG is helping to establish HP as the leading information technology company in the world. Among the ways TSG contributes to this objective is by building a high-performance culture and aligning our human and financial capital resources to drive targeted growth. This requires strengthening the connection between performance and rewards, and increasing manager flexibility and accountability in differentiating performance.

To accomplish these objectives, HP and TSG evaluated our Total Rewards framework by major business, local markets and key competitors. This framework includes base pay, variable pay, reward & recognition, equity and benefits. As a result of our findings, we are currently increasing Total Rewards differentiation in two ways:

· Through the FPR process - Managers have the discretion and the responsibility to differentiate ratings, base pay increases and stock options while remaining within ratings guidance and budgets.

· Through variable pay - As we go forward, variable pay will be emphasized and based on company or business results, as applicable, as well as on individual performance.

For variable pay, good company or business performance will be reflected in larger bonus opportunities relative to the specific applicable bonus plan. Good performance does not result in larger overall base pay budgets, which means the base pay budget this year is similar to the previous few years. We are currently finalizing decisions about how differentiation will apply to variable pay. Expect to hear more as specific FY07 bonus plan details are confirmed.

TSG needs great people who sustain the highest levels of performance to realize our strategic goals. Strengthening the alignment between Total Rewards and opportunities to differentiate performance will help build the culture and capabilities needed for TSG to win more in the marketplace and accelerate growth."

Anonyme a dit…

On peut s'interroger que l'ampleur du PFR soit pour deshumaniser et acheter la bonne conscience du management. Ce même management qui doit executer des décisions comme des soldats... Cela rappelle la vidéo de Groland (canal+) ou chaque niveau agit dans la crainte de perdre son job.

Anonyme a dit…

Votre dernière "com"....
La CFTC en pointe pour défendre l'usage de la langue française ?
Pas la CFTC d'HP en tout cas !!!
Vous n'avez eu de cesse d'intervenir dans tous les débats, réunions avec la Direction etc jusqu'alors afin de "marteler" que l'anglais était la langue de travail chez HP et que tous les emloyés étaient recrutés avec le critère de maîtrise de cette langue ! Vous ne craigniez pas le ridicule...vous l'avez déjà prouvé!!!

CFTC HP a dit…

Je pense que tu n'as pas bien lu, pourtant c'était en français...

"La CFTC chez HP, mais également en France et même au Quebec, est désormais en pointe pour défendre l’usage du français dans l’entreprise contre l’imposition du tout à l’anglais".

Comme tu fais de toute évidence parti, bien qu'anonyme, d'un syndicat qui défend le français chez HP, tu devrais te féliciter au contraire de notre décision de s'attaquer au problème et de communiquer dessus.

L'initiative vient de la section CFTC HPF et la goutte d'eau
qui a fait déborder le vase c'est l'histoire du 2345...

CFTC HP a dit…

Voici 5 article IG Metall traduits en français pour vous :

LE PSE en Allemagne

A la suite de la plus grande campagne de suppression de postes de l’histoire de l’Allemagne, 1340 personnes ont quitté la compagnie, soit volontairement, en signant un accord de départ, soit en faisant partie des 37 personnes désignées.

Hormis ce que la Compagnie et le Comité Central d’Entreprise ont condamné comme un « harcèlement » d’IG Metall, tout ce processus a été particulièrement calme et tranquille.

Le « harcèlement » en question consistait à mettre en place des d’événements d’information – 11 sur le seul site de Böblingen – où les collègues sont venus chercher de l’information et des conseils parce qu’ils se sentaient abandonnés. A IG Metall, nous avons fait ce que nous faisons dans n’importe quelle entreprise dans de telles situations : nous avons créé de la transparence.

En d’autres termes, nous nous sommes exprimés sur des sujets que d’autres considéraient comme tabous, à savoir ce qui va probablement arriver à la liste des employés sans poste par la faute de personne. La Compagnie, le Comité Central d’Entreprise et sans doute un bon nombre d’employés n’ont pas beaucoup apprécié notre activité. Après tout, la culture du secret vis-à-vis de l’extérieur est un principe essentiel chez HP.

Néanmoins : qu’il s’agisse de Daimler-Chrysler, SEL, Siemens ou T-Systems– ou qu’il s’agisse de HP, la façon dont on gère les suppressions de postes sous prétexte de la nécessité d’alléger le business, et en particulier l’esprit serein (le calme « inattaquable » ) qui les anime, constitue pour notre société un scandale qui doit être vu tel qu’il est.

Aussi, qu’y a-t-il derrière cela ? Tout d’abord, la pression pour la course à la performance a grimpé d’un cran : à peine surprenant, en tenant compte du fait que ceux qui sont partis travaillaient réellement ! Une enquête récente menée auprès de 3000 employés, par les universités de Jena et Hanovre, a montré où cela peut mener : un tiers des personnes ayant répondu a évoqué une détérioration des conditions de travail après les diminutions d’effectifs.

Ce ne sont pas les changements dans les processus de travail qui simplifient les choses. La réduction des effectifs a rendu la société inférieure à ce qu’elle était, et il n’y a rien à ajouter sur le sujet : comment en serait-il possible autrement?

Tout ce qui reste après cela, c’est le sentiment inconfortable d’avoir survécu une fois de plus. Jusqu’à quand ? Quelqu’un prenant un nouveau départ ne se sentirait pas comme cela... Alors, que reste-t-il ?

Au moins de bons produits…

Globalisation…

Quelques-unes des alternatives au terme « offshoring » dont usent et abusent les cabinets de conseils consistent en « rightshoring » et « anyshoring ». La plupart d’entre nous, chez HP, sommes affectés par ces stratégies :

- Le traitement et les réclamations sur les notes de frais a été déplacé de l’Espagne vers la Pologne.

- La ligne d’assistance téléphonique interne : de Böblingen vers la Pologne.

- Les fonctions administratives : vers l’Inde.

Nous pourrions ainsi continuer cette liste, or chaque élément signifie des pertes de postes en Allemagne. Et celui qui pense que seules les tâches standards sont impactées, se trompe lourdement :

- le centre de compétences pour le service technique et le support de second niveau pour OpenVMS sont désormais en Inde

- le groupe de gestion de projet : en Bulgarie

- le groupe central des consultants en opportunités (Finance) : en Pologne

De façon très basique, toute activité qui ne nécessite pas un contact ‘face à face’ avec le client est considérée comme candidate à la délocalisation. Il y à présent des signes d’un retour de bâton :

Les coûts de travail bas constituent un obstacle à l’innovation. Les factures transitent dans divers endroits du monde pour y être traitées, uniquement parce que c’est moins cher pour le moment. Elles sont expédiées depuis l’Allemagne, vérifiées en Pologne et traitées en Inde. Plus une destination supposée « à bas prix » rencontre du succès, plus vite on constate un rattrapage à la hausse des conditions de travail. Les employeurs se plaignent du fait que, à peine ont-ils formé leur nouveau personnel dans des destinations lointaines, que celui-ci se fait débaucher par leurs concurrents. Dans beaucoup de destinations délocalisées, l’infrastructure locale ne parvient pas à évoluer au rythme de la croissance. Les taxes peu élevées versées par les entreprises étrangères ne permettent pas de générer des ressources suffisantes pour construire des routes ou financer de la formation. Alors que de plus en plus de multinationales s’implantent dans le pays concerné, le coût de la vie locale augmente.

Les destinations phares des délocalisations vivent continuellement dans la crainte du jour où elles seront passées de mode. Bratislava hier, Sofia aujourd’hui. Et demain? Beaucoup de pays cibles des stratégies de délocalisation sont politiquement instables : cela représente un risque réel pour les entreprises qui déplacent des activités vitales vers de telles destinations.

Que pouvons-nous faire?

Par nature, les Comités d’Entreprise ont des moyens limités pour contrôler ces processus. L’influence d’un Comité d’Entreprise s’arrête aux frontières de l’établissement où il a été mandaté, et le Comité Central d’Entreprise peut faire entendre sa voix uniquement à l’intérieur de l’organisation locale.

Cependant, ils ont encore la possibilité d’exercer un rôle éducatif, par exemple en réclamant un politique de planification des effectifs à long terme ainsi que la mise en place dispositifs de formations d’adaptation, en réclamant la transparence sur l’ensemble des considérations de coûts dans les délocalisations : les déménagements, ou les négociations telles que les garanties de postes pour le personnel restant, etc.

La communauté européenne a institué les CE européens pour une bonne raison. Ils sont censés être consultés sur les processus de planification Corporate et ont un droit à l’information. Malheureusement, les représentants allemands au CE européen HP en obtiennent très peu.

Les syndicats ont des possibilités plus étendues, dans la mesure où ils représentent tous les employés d’un secteur donné, et pas simplement une entreprise. Et, contrairement aux Comités d’Entreprise, la loi ne les oblige pas à s’engager dans une « coopération de confiance » avec la direction. Ils peuvent s’efforcer d’exercer une influence au niveau politique. Fin octobre, 1500 syndicalistes se sont rencontrés à Vienne pour former la Confédération International des Syndicats (ITUC). Il était grand temps que des salariés de différentes parties du monde unissent leurs forces pour combattre le nivellement par le bas des conditions de travail.

En théorie, c’est une bonne chose qu’HP soit une entreprise globale, qui opère dans la plupart des pays. Il est agréable de faire partie d’équipes internationales, et cela nous permet aussi d’élargir nos horizons. Mais il y a un côté négatif, et celui-ci devient de plus en plus évident : les fonctions et départements qui étaient auparavant basés en France, en UK et en Allemagne, sont désormais délocalisés au profit de destinations moins coûteuses en Afrique du Nord, en Inde et en Europe de l’Est. Cela a commencé par les tâches internes mais à présent, sous la dénomination « Global Delivery », cela a atteint le service technique aux clients. Il s’agissait là d’une des principales raisons de suppressions de postes au printemps dernier. Des employés du centre de support en Allemagne forment actuellement leurs successeurs à Sofia avant de quitter l’entreprise.

Néanmoins, nous sommes aussi “localement globaux”. Le service technique pour les clients allemands ne peut pas être transféré vers des pays à bas salaires, mais peut-être sous-traité à des partenaires aux coûts de fonctionnement moins élevés. Certains techniciens HP ont trouvé des postes chez ces partenaires, mais à des conditions bien moins avantageuses que précédemment.

Nous ne pouvons pas prédire que d’autres endroits seront affectés par de tels transferts dans le futur. Cela dépendra aussi du succès des transferts de postes actuels. Mais comment définit-on le succès? Cela ne peut pas être uniquement une affaire de coûts plus bas et de marges plus élevées. Il est établi qu’il y a un risque d’obtenir l’effet inverse par rapport aux prévisions, en particulier si le service client oublie les clients. Plus les structures sont globales, plus grand est le danger de perdre de vue le besoin de maintien d’un contact étroit avec le client. En particulier pour une activité de service, la loyauté du client à long terme est l’un des facteurs décisifs de succès.

A quoi ressemble le “global delivery” dans la pratique quotidienne ?

Un client ayant un problème avec un produit “global delivery” appelle l’assistance téléphonique :

- L’appel est pris par une société partenaire à Sofia.

- En fonction du sujet traité, l’appel est traité directement à Sofia ou par une autre société partenaire en Allemagne.

- Les responsables de la coordination des visites des techniciens sont employés par une société partenaire à Sofia. Ils transfèrent le cas à d’autres sociétés partenaires en Allemagne qui font les interventions sur site.

Dans ce scénario, le client ne traite jamais avec HP. Mais ne vous inquiétez pas : en cas de problème, HP opère son service de gestion des plaintes en Allemagne…

Les clients accompagneront ces nouveaux développements jusqu’à un certain point. Eux-mêmes délocalisent probablement une partie de leur travail à l’étranger et comprennent que cela leur permet de bénéficier de contrats de services moins onéreux.

Mais certains clients ont des clauses de services précisant que HP doit fournir le service lui-même, et qui plus est, en Allemagne. Par conséquent, une petite équipe de service reste à Ratingen.

La chose absolument incroyable est que cela n’était pas prévu à l’origine. Après que les employés de Ratingen se soient vus proposer des plans de départ, la compagnie a changé d’avis lorsque les premières plaintes clients ont commencé à affluer.

HP n’est pas une île et, compte-tenu de cela, ne peut pas ignorer le phénomène de la globalisation dans un environnement concurrentiel. Nous ne sommes pas dans une situation désespérée. Le changement : oui – mais :

- Au lieu de supprimer des postes, former à de nouveaux métiers

- Les équipes de coordination et les équipes d’experts doivent rester dans le pays et chez HP.

Au final, la globalisation est un problème affectant notre société dans son ensemble. C’est aux responsables politiques de proposer un cadre avec le bon équilibre entre risque et opportunité.



Délocalisation du support IT

Un exemple de délocalisation de proximité : la hotline interne à Szczecin

Nous en avons tous fait l’expérience : la date limite approche, et le portable tombe en rade ; le sharepoint n’est pas accessible, ou vous ne pouvez plus vous connecter au réseau. Vous respirez un bon coup, téléphonez à la hotline, et vous tombez généralement sur un sympathique collègue qui vous dit avec un petit accent de pays de l’Est qu’il est tout à fait prêt à vous aider. Les problèmes simples sont en général résolus rapidement. Si le problème est plus complexe, on vous met régulièrement en attente le temps que l’agent du support consulte son mentor. In fine, la solution proposée n’est pas toujours compréhensible – ou efficace. C’est là que les ennuis commencent. Mais attention, ne perdez pas votre sang froid. Le collègue de Szczecin n’est pas responsable si le job local lui a été transféré, ou s’il n’est pas capable de résoudre votre problème immédiatement. Pas plus d’ailleurs s’il a du mal à s’exprimer en anglais, langue officielle des échanges, alors qu’il parle bien allemand.

Ce sont bien les décisions de la direction qui sont à blâmer : gagner de l’argent en délocalisant les jobs, embaucher du personnel dans les pays cible, les lancer dans la bataille avant même qu’ils aient pu apprendre leur métier correctement, et les payer des salaires qui les obligent souvent à prendre des temps partiels en complément.



Bons résultats pour HP ? Bonnes perspectives pour les employés ?

HP a publié ses impressionnants résultats Q4 : HP a battu IBM pour la première place, quadruplé son profit trimestriel et affiché pour la quatrième fois un profit de plus de 1 milliard de dollars, pour atteindre un profit annuel en augmentation de 2,4 à 6,2 milliards de dollars ! La croissance commerciale et les profits semblent être sur la pente croissante. Ces agréables développements sont actés par un triplement des dividendes. Est-ce que cela signifie que tout va bien ?

Malgré des réductions de coûts massives qui ont permis d’obtenir ces améliorations, cette année n’a pas été bonne pour la force de travail, et particulièrement pour le personnel. Nous avons vécu des réductions d’effectif massives, des fermetures de site, une délocalisation à grande échelle vers des pays à bas salaire, une pression croissance pour plus de performance, et des journées de travail sans fin. Lorsque la compagnie va mal, c’est également mauvais pour nous. Mais quand la compagnie va bien, ce n’est pas nécessairement meilleur pour nous. Nous voulons que notre performance soit respectée. Notre travail a amené la compagnie là où elle est aujourd’hui. Nous voulons notre part !

La vie quotidienne au bureau chez HP

Des déménageurs ont transporté meubles et boîtes d’un bureau de Boblingen à l’autre pendant des semaines. Pratiquement tout le monde doit déménager. Les 400 occupants de l’Atrium – maintenant loué à une autre société – sont répartis dans d’autres locaux HP. Cette campagne de consolidation de l’espace a été lancée lorsque REWS a vu que 500 bureaux étaient vacants après les licenciements. Le résultat, c’est plus d’employés s’entassant dans moins d’espace, et un nombre croissant d’entre eux affectés à des bureaux partagés au lieu d’avoir un espace de travail dédié. Ca va vraiment devenir convivial au 1er semestre 2007, lorsque les 400 postes du site de Guelstein vont aussi déménager à Boblingen…

Il est difficile de ne pas se demander comment tout cela va fonctionner. Aujourd’hui déjà, il est devenu impossible de travailler dans certaines zones comme les ventes, où des employés utilisent beaucoup le téléphone. Les appels à la tranquillité de leurs collègues semblent avoir peu d’impact : «Ne parlez pas si fort » « N’utilisez pas le haut-parleur » « N’utilisez pas les portables dans les couloirs »… Le bruit continue de croître. On peut aussi se demander si les systèmes d’air conditionné et de ventilation sont prévus pour cette occupation accrue des bâtiments. Il sera trop tard pour rapatrier les employés vers leur emplacement d’origine si les systèmes ne peuvent plus fournir un air respirable – surtout en hiver – face à une surpopulation croissance.

Les défis et limites du nouveau plan de commissionnement

La plupart des organisations commerciales utilise les commissions pour stimuler leurs employés. On part du principe que cette forme de rémunération motivera les employés à bien travailler, à vendre les produits de l’employeur et à générer du business récurent. Et, en principe, ce n’est pas faux. Les commerciaux sont ravis de cette situation qui leur permet d’augmenter leur revenu en cherchant grâce à leurs talents à atteindre des objectifs. Il est aussi courant d’avoir une meilleure paye dans les unités commerciales que dans les secteurs administratifs par exemple.

Après tout, la vente des produits et services de la compagnie c’est ce qui fait vivre cette compagnie. De ce fait, les organisations commerciales se considèrent comme le moteur de la compagnie, une perception que l’employeur est généralement content d’approuver. Afin de souligner ce statut particulier et mobiliser jusqu’à la dernière parcelle d’engagement, des incitations additionnelles sont quelques fois annoncées, par exemple « Une semaine en Porsche décapotable ». Ces campagnes ont généralement beaucoup de succès.

Les employés ne sont cependant pas des entrepreneurs qui travaillent à leurs risques et périls. Il y a des limites à leur pouvoir de décision. La compensation qu’ils perçoivent n’est donc pas uniquement basée sur les ventes. Ils reçoivent une part de salaire fixe et une partie variable. Les pourcentages appliqués sont très variés et jusqu’à récemment, il existait même chez HP des modèles basés sur des arrangements contractuels individuels négociés lors de l’embauche du salarié, ou d’autres résultant de reprises d’entreprise.

Dans les compagnies qui ont de bons produits le lien entre le succès du vendeur et le paiement intégral des composantes « à risque » du salaire fonctionne bien. Les équipes commerciales motivées peuvent augmenter leurs ventes d’année en année et tous les employés en récolter les bénéfices. Mais la situation devient problématique lorsque les revenus cible, c'est-à-dire le montant payé lorsqu’on atteint 100% des objectifs de vente, est à la traîne des augmentations générales de salaire, ou sont fixés à des niveaux impossible à atteindre. Les vendeurs souhaitent faire du bon boulot, et toucher des salaires appropriés pour le marché. Si les objectifs sont virtuellement impossibles à atteindre, les commerciaux concernés sont doublement punis : ils ont l’impression de faire du mauvais travail et de gagner moins que les salaires du marché.

La meilleure manière de déterminer de bons objectifs, c’est lorsque le commercial et le manager s’asseoient ensemble et déterminent le volume de ventes qu’on peut faire avec un client ou un groupe de clients. Plus le fournisseur a accès aux services planning du client, et plus il lui sera facile de déterminer ce qu’ils ont prévu d’acheter. Armé de cette connaissance, le job du commercial est ensuite de persuader le client que les produits de son employeur sont les meilleurs pour ce qu’ils

Les objectifs de croissance d’une compagnie sont également à prendre en compte. Soit on augmente les objectifs des commerciaux chaque année, soit on embauche d’autres commerciaux. On utilise d’habitude un mélange des deux approches. Comme le nombre de clients n’augmente pas nécessairement, cela signifie que les clients sont régulièrement transmis à des collègues, ce qui a de facto pour effet d’augmenter les objectifs de vente. Si on y ajoute la spirale descendante des prix du matériel IT, il est facile de voir que la tâche frise l’impossible.

Un employeur intelligent qui souhaite retenir sa force de vente va déterminer un fixe qui fournira au commercial des revenus appropriés lorsque les objectifs sont atteints. Les deux côtés cependant, ont des intérêts conflictuels dans le mécanisme décrit ci-dessus, puisque l’employeur cherche à minimiser les salaires de base et que le commercial veut un composant fixe aussi large que possible.

Dans la pratique, la planification des objectifs n’est pas faite avec toute l’attention nécessaire, et les informations essentielles – comme ce qui emportera la décision du client c’est acheter à un fournisseur allemand pour des raisons politiques – ne sont pas prises en compte. Ou encore, les objectifs sont fixés sur des données agrégées, simplement réparties ensuite entre les membres de l’équipe. Dans certains cas, on a même vu des objectifs fixés pour empêcher le versement de commissions excessives à un ou plusieurs commerciaux.

Pour un certain nombre de raisons, HP a implémenté un modèle international de commissionnement au début de cette année fiscale, selon lequel les équipes commerciales auront un partage 60-40 de salaire fixe et variable. Pour certains commerciaux c’est une plus grosse prise de risque – et éventuellement plus de stress – parce que l’argent qu’ils utilisent pour couvrir leurs frais fixes est maintenant soumis à un facteur risque. Certains autres, les commerciaux des logiciels par exemple, sont ravis puisque leur salaire était calculé jusque là sur une base 50-50.

De nombreux commerciaux sont maintenant confrontés à un cruel dilemme. Accepter les nouvelles règles signifie qu’une plus grande partie de leur revenu sera à risque. S’ils refusent, ils obtiendront une plus petite partie des futures augmentations salariales, jusqu’à ce que le ratio 60-40 soit atteint. La compagnie s’est assurée de cette manière que le salaire des commerciaux n’augmenterait pas trop vite.

Il reste à espérer que les meilleurs performers resteront malgré ces changements, parce que sans équipe commerciale motivée, une compagnie a bien du mal à conserver les parts de marché qu’elle a gagné.

Vous trouverez d’autres articles, en allemand ou en anglais, en accédant au magazine complet d’HP-IG Metall sur hpwfr.blogspot.com

Anonyme a dit…

Merci à la CFTC pour cette info et le boulot de traduction d'un aussi long article. Comme quoi ça sert que certains syndicalistes parlent anglais .... ;-)

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