Les changements qui ont eu lieu chez NCR donnent une bonne idée de ce qui nous attend

Mark Hurd
IABC International Conference
EXCEL NCR Award Presentation
Washington, DC
June 25, 2005

Les temps forts de son discours « la transformation de NCR » :

«Nous avons commencé par simplifier nos opérations et par clarifier notre mission. Afin d’assurer notre réussite en tant que compagnie, nous avons décidés d’être réellement bons dans trois domaines : nous avions besoin d’être réellement bons pour inventer des choses, nous avions besoin d’être réellement bons pour créer la demande pour celles-ci, et nous avions besoin d’être meilleurs que n’importe qui pour assurer le service de ce que nous avions développé et vendu. La clarification de cette mission a permis de créer un cadre pour toutes les décisions qui ont suivi.

Pendant que la compagnie travaillait pour être réellement performante dans ces trois domaines, nous nous sommes rendus compte que nous avions besoin de soutenir cet effort avec l’infrastructure la plus rentable possible, tout en augmentant nos revenus. Les bonnes compagnies ont des revenus en croissance. Les bonnes compagnies réduisent les coûts. Les compagnies d’exception font les deux. Nous avons appelé cela le « profit wedge ». Et pour illustrer cela, nous avons fait appel à l’analogie avec la roue d’un engrenage : quand vous démarrez votre voiture, toutes les roues doivent s’emboîter correctement pour permettre à la voiture de fonctionner. Il s’agissait d’une tâche de grande ampleur, qui a nécessité un profond changement de culture.

Nous avons donné aux dirigeants et aux exécutifs le pouvoir de commencer à construire des équipes avec davantage de capacité dans NCR. Nous avons commencé à nous organiser à travers les business units et les fonctions. Dans notre premier webcast à l’intention de tous les employés, j’ai parlé de l’organisation des business units et des équipes transverses avec pour unique objectif, celui de développer et de mettre en œuvre un plan pour dynamiser NCR, en commençant par notre siège de Dayton. Nous avons dit que NCR s’engageait à développer une culture orientée sur la performance, qui reconnaîtrait et récompenserait les employés sur la base d’une performance démontrée. Nous avons dit aux employés que nous voulions que les clients ressentent l’énergie et la passion à chaque fois qu’ils visiteraient NCR.

Toute réunion devait être un dialogue équilibré. Mon équipe et moi-même avions la conviction que l’efficacité d’une communication passe par le dialogue, et non par un monologue. Après tout, qu’est-ce qu’une communication efficace si ce n’est faire en sorte que chacun dans la compagnie sache la même chose que moi ? Pour citer les propos de Lyndon Johnson, vous n’apprenez jamais rien en parlant, seulement en écoutant. La chose la plus importante que nous avons faite durant les réunions avec les employés a été de prendre le temps d’éduquer les employés sur la façon dont le business fonctionnait, et sur ce qui avait besoin de changer. J’aimerais penser qu’à ce jour, virtuellement chaque employé de NCR comprends désormais et est capable d’expliquer ce que signifient des termes comme « bénéfice par action » et « revenu net d’exploitation ».

Je ne dis pas que chacun a apprécié les décisions que nous avons prises, ou que le moral était toujours élevé lorsque nous les avons mises en œuvre, mais les gens ont compris pourquoi nous le faisions et ce que nous faisions. Ils se sont rendus compte que les changements n’étaient pas liés à des motifs personnels et ne mettaient pas en cause leur propre individualité. Nous avons trouvé que même si les gens n’étaient pas toujours d’accord, ils comprenaient la logique qui sous tendait nos actions – et s’ils la comprenaient, ils pouvaient l’intégrer dans leur réflexion professionnelle et personnelle beaucoup plus facilement. J’ai appliqué comme règle personnelle le fait d’annoncer personnellement les mauvaises nouvelles. Nous avons essayé de dire les choses telles qu’elles étaient et avons fait confiance aux employés de par ce que nous leur avons annoncé.

A un moment, j’ai écrit une lettre aux employés qui annoncé de mauvaises nouvelles concernant la révision que nous allions appliquer aux plans de pensions de la compagnie, parce que je voulais qu’ils comprennent que ces décisions n’étaient pas prises à la légère, et que chacun partageait le sacrifice. Chacun d’entre nous nourrissait une grande passion à l’égard du passé de la compagnie, de ses promesses et de ses employés. Je sais que beaucoup de nos décisions ont affecté les vies réelles de personnes réelles, et beaucoup d’entre elle étaient difficiles. C’était un processus douloureux pour tout le monde, y compris pour moi-même. Mais si nous partagions le sens du sacrifice, il serait plus facile de réaliser ce que nous avions à faire.

Nous pensions aussi qu’il était important que les dirigeants montrent l’exemple. Etant donné ce que j’avais appris à NCR, je pensais que je pourrais être un élément d’une autre société légendaire dans l’informatique, avec une longue histoire d’innovation, qui avait traversé une fusion controversée, et qui subit des contre-performances dans certains domaines aujourd’hui. Tout comme NCR, HP a une arme secrète : un groupe d’employés engagés et talentueux qui sont fiers du passé de la compagnie et attendent qu’elle reviennent à son plein potentiel.
Je pense que le secret pour motiver les employés est de respecter leur intelligence en tant que collègues et adultes, et de leur donner toutes les informations dont ils ont besoin pour réussir. C’est une règle simple : si j’ai une information, alors ils doivent avoir l’information aussi. Il ne devrait y avoir ni secrets, ni surprises. Je veux que les informations, et en particulier les mauvaises informations, n’arrivent jamais comme des surprises pour les employés, et que jamais ils n’aient à dire « je ne l’ai pas vu venir » alors qu’il était nécessaire de prendre des décisions difficiles. Je pense que les employés sont capables de gérer la vérité, même lorsqu’elle est douloureuse. Je crois que la clé du moral, c’est d’avoir dans notre compagnie des personnes qui ont une mission, des responsabilités et des objectifs clairs, qui savent comment ils vont être mesurés, et comment leurs managers vont les gérer.

Mon job en tant que Président et d’aider à créer cette clarté de la mission, cette simplification de la mission, d’une façon honnête et franche, ce qui permettra aux employés de pouvoir être mesurés et leur donnera la possibilité de réussir. Les employés veulent faire du bon travail ; ils veulent être fiers du travail qu’ils accomplissent ; ils veulent être impliqués dans la construction de quelque chose qui va au-delà d’eux-mêmes, dont ils pourront être fiers à titre personnel. La communication est une partie essentielle de tout cela ».